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看來，產險中小公司一場大范圍的撤機構，裁人員的風暴已經開始。

行業(yè)的數據可能沒有及時反映這一變化，在機構數量上，因為很多公司都存在一些保牌的機構，基本一二個人在勉強維持著機構的尊嚴。這些機構短期內也不會注銷，畢竟開設機構是有成本的。

在人員上，基本上是以“個人原因，提出離職”的方式在處理的，各種軟磨硬泡，動之以情，曉之以理。被處理的人員早有了一些準備，體體面面地顧全大局地走人了。

草蛇灰線，伏脈千里，準備地說這場風暴從2016年商車費改就已經開始，而車險綜改加快了這一進程。

原因很多，一是機構自身發(fā)展遇到阻力，沒有體現出自身的價值，二是傳統(tǒng)的經營管理模式下上級公司對于機構的差異化發(fā)展缺乏具體的措施，三是市場環(huán)境造成業(yè)務向大公司集中，市場馬太效應明顯，四是市場信息越來越透明，靠信息差的機構持續(xù)性越來越差。

對于中小公司來講，機構（三四級機構）的使命是銷售下沉和服務延伸，如果這兩個功能弱化了，那就有必要思考下機構存在的價值了。

舉個例子來講，某互聯網保險公司的車險，理賠服務和風控依托某頭部公司，徹底做到產銷分離，一個省域只需要一二個銷售人員即可完成一二個億的年保費量。

至于經營模式，仁者見仁，智者見智，但是與傳統(tǒng)機構，在省域公司層面，這家互聯網保險公司的運營成本幾近于無，這點是明確的，在行業(yè)賠付率80%左右的時候，這點可能就是決定性的競爭力。

也就是說如果業(yè)務沒辦法下沉，服務有成熟的外包解決方案，傳統(tǒng)的基層機構的必要性已大大降低。

過往的中小公司的模式就是通過機構攻城拔寨，先是從中大型公司挖團隊，然后封官加爵，各取所需，團隊的直接客戶完成了第一波的銷售下沉職能。這是機構發(fā)展的1.0時代。

但隨著商改的推進，大公司發(fā)力車險業(yè)務，中小公司在品牌、傭金等方面的短板較為明顯，基層業(yè)務員的服務優(yōu)勢很能抵擋大小公司的價差（包括傭金部分），從而造成大公司的市場份額拾級而上，小公司的直銷業(yè)務在慢慢流失。

大的背景是信息化時代，市場信息的越來越透明，信息壁壘被打破，純市場化的業(yè)務流動性較強，公司之間的競爭已經由1.0時代的基層團隊的競爭，過渡到公司層面的體制、定價、企業(yè)文化的一些核心的競爭。

環(huán)境的改變促進機構發(fā)展進入2.0時代，就是機構扎根當地市場深度和自我造血的能力。未來這些產險公司基層機構有可能在市場上勝出：

一是非車業(yè)務占比高的，非車業(yè)務標準化程度低，業(yè)務流動性低于車險，對隊伍的要求也更高，機構的可替代性差。

二是車險渠道護城河深的，比如在個代和車商等渠道建設上有突出優(yōu)勢的，甚至有一些機構在車險O2O方面有實踐并有成效的，將會脫穎而出；

三是團車或個車團購上有積累的， 這類業(yè)務的服務要求較高，對機構的要求也較高，因而生存概率大。

……

所以未來機構的可持續(xù)發(fā)展在于是否真正扎根于當地市場，根基越深，就發(fā)展得越茁壯，如果只是靠公司政策，獲得短期的繁榮，那也很有可能迅速萎縮，并且始終處于被動地位。

向內而生，向外而行！