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一方面國內(nèi)傳統(tǒng)中小公司攤大餅似的機(jī)構(gòu)發(fā)展布局效果不佳，另一方面中小公司局部市場發(fā)展存在可能性，但是傳統(tǒng)的管理框架又暴露了中小公司管理能力問題，這里面的矛盾帶給我們對小公司組織形式改革的思考。

中小公司全面鋪設(shè)機(jī)構(gòu)造成大而無當(dāng)

2020年全國產(chǎn)險(xiǎn)原保費(fèi)收入1.36萬億元，共由87家產(chǎn)險(xiǎn)公司分?jǐn)?，其中市場份額占比超1%（也就是全年原保費(fèi)收入超過136億元）的公司僅為12家，其他75家公司保費(fèi)規(guī)模均低于1%。

這里面不乏一些機(jī)構(gòu)布局非常全面的公司，如果不是近幾年行業(yè)有意識放緩了分支機(jī)構(gòu)的審批速度，估計(jì)很多公司的省公司數(shù)量還要增加不少。

這是傳統(tǒng)的公司發(fā)展的路徑，通過機(jī)構(gòu)擴(kuò)張地盤，但經(jīng)營效果在下降。事實(shí)說明通過攤大餅似的發(fā)展策略是失敗的，隨著車險(xiǎn)綜合改革的深入，中小公司裁并撤機(jī)構(gòu)已是必然趨勢。

小公司集中優(yōu)勢發(fā)展重點(diǎn)市場的可能性

但是否說明中小公司的發(fā)展前途是悲觀的？不是！我們換個(gè)角度看看小公司在局部市場的可能。

2020年產(chǎn)險(xiǎn)保費(fèi)規(guī)模前五名的地區(qū)分別是廣東（不含深圳）1009.9億元、江蘇993.34億元、浙江（不含寧波）765.98億元山東（不含青島）686.17億元和河北591.92億元。

這五個(gè)地區(qū)平均保費(fèi)為809億元，換句話說在頭部區(qū)域的一個(gè)市場中（按平均數(shù)）市場份額超8%，也就是64億年保費(fèi)規(guī)模的話，那在全國87家保險(xiǎn)公司中排名前20。

如果在前五個(gè)保費(fèi)總量的地區(qū)占有3%的市場份額，那總保費(fèi)達(dá)120億元，在全行業(yè)中排名可列第13位。也就是說各地區(qū)保險(xiǎn)市場不均衡給了中小公司集中優(yōu)勢力量發(fā)展的可能性。

即便是在保險(xiǎn)市場不大的區(qū)域，重點(diǎn)突破仍然存在很大的機(jī)會(huì)。2020年北部灣保險(xiǎn)公司原保費(fèi)收入36.08億元，市場份額0.27%，規(guī)模在所有的產(chǎn)險(xiǎn)公司中排名31位，實(shí)現(xiàn)凈利潤1.06億元，這個(gè)成績在中小公司中已處于中上水平。

根據(jù)官網(wǎng)，北部灣公司目前只有廣西、廣東、深圳和貴州四家省公司。我們注意到有多家保險(xiǎn)公司的省分公司數(shù)量數(shù)倍于北部灣公司，但總體保費(fèi)低于北部灣公司。這說明省公司數(shù)量和總體保費(fèi)不是絕對的成正比關(guān)系。

中小公司”主客場“表現(xiàn)差異巨大

但是硬幣的另一面是，北部灣公司的保費(fèi)總量大部分依賴于總公司所在地廣西，其他區(qū)域發(fā)展不順利，這種”主客場“表現(xiàn)懸殊不僅僅是北部灣公司特有的情況，幾乎所有地方國企背景的公司都存在這種情況。

總結(jié)起來就是全國性的機(jī)構(gòu)布局并沒有讓中小公司成為一個(gè)大而全的公司，反而在重點(diǎn)市場重點(diǎn)突破存在較大可能，但是中小公司離開總部區(qū)域”客場“作戰(zhàn)又沒辦法發(fā)揮優(yōu)勢。

傳統(tǒng)總分支結(jié)構(gòu)組織形式的弊端

”主場“優(yōu)勢意味著什么，是更好的資源投入，更切合當(dāng)?shù)厥袌龅墓芾韮?yōu)勢，深耕當(dāng)?shù)厥袌觥．?dāng)然，在官本位意識濃烈的職場，意味著更高級的收入和職位的投入。

”客場“劣勢與此相反，暴露出小公司管理半徑短的弱點(diǎn)，中國疆域遼闊，南腔北調(diào)，各地保險(xiǎn)市場差異懸殊，而很多中小公司特別是地方國企性質(zhì)的保險(xiǎn)公司總部大部分的管理人員來自于當(dāng)?shù)氐氖」荆狈θ珖袌龅墓芾斫?jīng)驗(yàn)和能力，這對于標(biāo)準(zhǔn)化程度較低的產(chǎn)險(xiǎn)行業(yè)來說，是非常大的短板。

大部分中小公司的總公司的樣本數(shù)不夠，統(tǒng)計(jì)的偏離度過大，無法客觀分析各地市場，加上不了解全國各地的市場，慢慢變成有管理的形式，無管理的實(shí)質(zhì)，又拉長了決策鏈條。總部的管理?xiàng)l線又不承擔(dān)機(jī)構(gòu)經(jīng)營的考核后果，這種權(quán)責(zé)不對應(yīng)，勢必影響到上下溝通的效率。

甚至，一些市場傳聞都可能成為決策的依據(jù)，這是走馬觀花式管理的必然結(jié)果。

更令人悲觀的是，目前中小公司的趨勢是管理集中，有些省級公司連普通員工的錄用審批權(quán)都沒有，這種高度集中的一個(gè)弱點(diǎn)造成省公司權(quán)責(zé)不匹配，守土意識薄弱。

如果經(jīng)營得不好，分公司會(huì)認(rèn)為根子出在總公司，自己承擔(dān)不了責(zé)任反正無欲則剛，任由總公司安排，總公司會(huì)認(rèn)為是分公司個(gè)人能力不行，然后走馬燈似地?fù)Q人，但收效甚微。在這樣的惡性循環(huán)，發(fā)展就成了無解的問題。

組織架構(gòu)改革的方向和建議

要徹底改變這一情況，應(yīng)該對組織形式進(jìn)行改革，由目前倒三角型的管理結(jié)構(gòu)調(diào)整成紡錘型的管理結(jié)構(gòu)，以省級公司為單位，落實(shí)權(quán)責(zé)，賦能省公司，讓省公司自主經(jīng)營，讓其成為真正意義上的”利潤中心“。

首先管理重心要下移

所謂的總部效應(yīng)就是總公司的職級待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于省公司，一般外省的省公司的發(fā)展路徑無非就是到總公司發(fā)展，但畢竟異地任職有諸多不便，且競爭激烈，但只是做好本地省公司，很容易遇到天花板，發(fā)展動(dòng)力不足。

省公司權(quán)責(zé)匹配，梳理收入分配體系，給予充分的經(jīng)營自主權(quán)，完善激勵(lì)機(jī)制，打破職業(yè)發(fā)展和收入的天花板。總部成為技術(shù)、合規(guī)等方面的后臺支持，降低總部的決策權(quán)重。

這樣，可以找到更加適合公司發(fā)展要求的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，各種人才、資源慢慢向省公司集中，從而再造幾個(gè)”主場“。

其次資源要下放，提高其經(jīng)營能力

現(xiàn)在的中小公司的省公司的經(jīng)營分析雷同，技術(shù)落后，缺乏精算和兩核人才，應(yīng)該資源下放，提高分公司的經(jīng)營能力，立足當(dāng)?shù)厥袌?，深挖潛力?

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